Anders kijken naar innovaties?

Het Consortium voor Innovatie heeft mij de opdracht verstrekt om naar innovatie te kijken. In dat kader wordt een manuscript voorbereid, dat in oktober 2009 gereed moet zijn. Onderstaand vindt u de aanleiding tot en aanpak van dat onderzoek.

Overwegingen

Innoveren hoort bij mensen, is van alle tijden. Soms gaat dat succesvol, soms minder.
In 2007 lijkt er in het Nederlandse onderwijs met betrekking tot innovatie sprake van een heuse crisis. Door velen worden de in gang gezette vernieuwingen inmiddels afgedaan als ‘een problematiek uit de jaren midden negentig’. Politici, bestuurders, docenten lijken te leiden aan verandermoeheid.
Maar volgens hoogleraar Digitale didactiek Robert-Jan Simons van de RUG is er sprake van een
nieuw taboe en is de discussie verziekt. Oud PvdA minister Jo Ritzen ziet de crisis wel, maar zoekt de oorzaak niet bij de vernieuwingen. Eerder bij een structureel gebrek aan geld.
‘Crisis? Zo erg is het niet’, aldus Fons van Wieringen, voorzitter van de onderwijsraad. ‘Maar er moet wel iets gebeuren.’ Een commissie gaat evalueren, de Tijdelijke commissie Parlementair onderzoek Onderwijsvernieuwingen.
Hoe dan ook, het onderwijs en de beleidsmakers zullen inzien dat niet vernieuwen stilstand en dus achteruitgang betekent. Het is dan ook beter te kijken hoe innoveren succesvoller kan verlopen, dan de klok terug te draaien.
Ook al blijft het altijd beter ten halve te keren, dan ten hele te dwalen. En vindt minister Plasterk dat er weer ‘meer klassiek onderwijs in de geest van Theo Thijssen en minder Kees Boeke’ moet komen. Dat zei hij althans op 26 januari 2008 tijdens een toespraak voor de vereniging Beter Onderwijs Nederland (BON).

Dan het bedrijfsleven. Nederland zakt steeds verder weg op de internationale innovatieladder. Bekende cijfers zijn die van het World Economic Forum (WEF). In 2000 stond ons land nog op de vierde plaats, nu op de tiende. Alleen Noord-Brabant met zijn innovatieve bedrijven scoort.
Sommigen zullen zich misschien afvragen waarom de werkloosheid zo laag is als het zo slecht gaat met de innovatie. Het antwoord is simpel. Bij werkloosheid gaat het over arbeidsvolume en niet over de kwaliteit van arbeid.
Het is ook niet voor niets dat er een Innovatieplatform is gekomen onder leiding van de Minister-president om innoveren te stimuleren.
Als belangrijkste factor voor deze achteruitgang wordt wel genoemd de gebrekkige innovatiedrang van managers. Zij zijn volgens hoogleraar Organisatiewetenschappen Marius Meeuws van de Universiteit van Tilburg ‘allergisch voor falen’.
Managers stellen zich lage doelen om te kunnen scoren. Daar komt nog eens bij dat fusies sneller tot verhoging van het marktaandeel en dus tot groei leiden dan innovatie. Het kan jaren duren voordat innovatieplannen tot bloei komen. Ook is het succes van fusies beter te meten en worden managers er vaak persoonlijk beter van. Feit blijft echter dat innovaties zowel op de korte als op de lange termijn renderen.
De hooggeleerde pleit voor meer research en development, ja zelfs aan het uitbesteden daarvan. Bij voorkeur aan universiteiten.
Feitelijk vindt dit uitbesteden ook binnen bedrijven plaats: kijk naar Nokia. Daar zijn continue grote teams van meer dan 150 medewerkers actief buiten de normale Nokia business units. Ze staan los van de ‘running business’. Het enige dat ze in deze aparte units doen is het nieuwste van het nieuwste ontwikkelen.
De Nokia N810 komt uit zo’n groep: deze telefoon heeft geen GSM/GPRS chipset aan boord, wel Bluetooth en Wifi. En dat is zeer innovatief: een telefoonfabrikant die een apparaat maakt dat geen telefoon is! Zoiets lijkt te kunnen als je een specifieke groep neerzet die compleet ‘out-of-the-box’ bezig mag zijn en waar – onafhankelijk van het financiële resultaat! – ieder jaar een groeiend budget voor beschikbaar wordt gesteld.

Ongeveer tweederde van alle innovaties faalt. Doven uit of mislukken zelfs. Ook in het onderwijs. Er zijn auteurs die falen ook soort succes noemen – je weet na falen namelijk wat niet werkt. Een insteek die voor discussie vatbaar is.
Door het Britse Postoffice wordt zelfs gezegd dat slechts tien procent van de innovaties slaagt. Verkade zit op de helft. Zo lang er geld is, hoeft dat feit geen probleem te zijn.
Een illustratie. Op het terrein van gezondheidsclaims van voedsel regent het momenteel mislukkingen. Een recent voorbeeld is Friesche Vlag. Die stopte in 2008 met de productie van Slaap Lekker-melk. Het drankje blijkt in de praktijk niet beter te werken voor de nachtrust dan gewone melk.
Een verklaring voor al dit falen is niet even altijd duidelijk te geven. Zeker niet bij innovaties waarin gedragsverandering centraal staat.
Theorieën uit de innovatie-, onderwijskundige en managementliteratuur bieden voor dit verschijnsel kennelijk niet altijd een goede en volledige verklaring. Bovendien is er niet veel diepgaande en gerichte research naar het vraagstuk. Meestal betreft onderzoek naar innovaties vragenlijst- of actieonderzoek, gericht op actuele verbeteringen.
Praktijk is dat maar een beperkt aantal innovaties onder optimale, en deels dus onbekende, condities plaatsvindt. En zo door het smalle gaatje van succes glipt.

Toch is en blijft innoveren ‘hot’, ook al kan men zich afvragen of er sprake is van een ‘constant state of improvement’.
Logisch, in innovaties komen veel menselijke behoeften en driften samen. Het is domweg noodzakelijk gelet op maatschappelijke problemen, het is modieus en modern, heeft aantrekkingskracht, etc.
Een aantrekkingskracht die vooral wordt bepaald door de fase van de ideeontwikkeling, de creatieve fase, waarin verschillende disciplines en instellingen elkaar ontmoeten en opzoeken, waarbij van binnen naar buiten of andersom wordt gewerkt etc.
Kijken we naar de hypotheekcrisis in de VS, of beter de leningencrisis, dan is deze mede veroorzaakt door innovatie. De Amerikanen hebben veel innovatieve leningsproducten niet willen tegenhouden. Ook daar zat het verlangen tot innoveren de realiteit in de weg.
Hoe dan ook. Op de kwaliteit van de uitvoering ligt doorgaans minder accent, terwijl juist daar één van de kernen van het uiteindelijke succes ligt. Is het idee duurzaam uitvoerbaar en werkbaar te maken?
Je hoeft geen cultuurpessimist te zijn om vast te stellen, dat het in de samenleving en bij de jeugd niet ontbreekt aan goede ideeën, maar wel aan goede in- en uitvoering daarvan. Deze ietwat bijziende belangstelling komt mede door de gevoelde status die de eerste, creatieve fase heeft, zeker bij hoger opgeleiden.
Al dit enthousiasme kan de aandacht licht afleiden van mislukken en falen. Een idee kan daarvan zomaar één van de oorzaken zijn. Zie de nieuwe producten tijdens de leningencrisis.
Moet dat ook niet?, zou men kunnen vragen. Innoveren komt immers voort uit het zoeken naar een oplossing van een probleem waarvan de meeste mensen zeggen: Het kan niet anders, doen we al 15 jaar zo? Juist door buiten de normale denkkaders te treden, kom je tot innovatie. Dan moet je dus ook een aantal ‘harde realiteiten’, zoals deze, maar even vergeten.
Innoveren betekent tegen de mensen zeggen ‘Kan niet ligt op het kerkhof en Weet niet ligt ernaast’. En hen te bewegen om soms vreemde dingen die in eerste instantie niet kunnen toch op te pakken. Wie had tien jaar geleden geloofd dat je uit het fijnstampen van maïs, betere coatings kunt maken dan met olie? Maar het kan nu toch. Over vijf jaar zijn alle witgoedapparaten in de wereld voorzien van deze coating
Kortom: Een innovator is per definitie optimist. Maar dat is wat anders dan dat hij ook niet een realist moet zijn om te voorkomen dat hij in zijn enthousiasme belangrijke kwesties over het hoofd ziet of zelfs oproept.

Andere benadering

Tijd voor een wat andere benadering, mede omdat verklaringen voor succes of falen soms te snel en te gemakkelijk worden gezocht. En wel door een concentratie op een drietal vraagstukken.

1. Conceptsturing
Een idee is een idee. Innovatie begint daarmee. Inmiddels zijn er veel instrumenten ontwikkeld om tot goede en slimme ideeën te komen.
En visies genoeg, zeker bij de overheid. Maar is dat voldoende? Om meer redenen lijkt het van niet. Er zijn aanwijzingen dat het niet zozeer gaat om een nieuw idee of een nieuwe visie, maar dat om te slagen een totaalconcept en een strategie nodig zijn.
Van dat concept kan ook ‘branding’’ een onderdeel zijn. Zo is bijvoorbeeld het Friesland College op weg van zijn onderwijsinnovatie Praktijkgestuurd leren een merk te maken.

2. Kwaliteit uitvoering
Startpaginadochter Innovatie.startpagina.nl. laat een concentratie van aandacht zien op ideeontwikkeling, starters, beurzen, bemiddeling, plannen, prijzen, octrooi, advies, netwerken, subsidiecreatief denken, tijdschriften opleiding en beleid. Kortom relevante zaken, die echter weinig zeggen over de uitvoering en het succes.
Dit geldt evenzo voor de literatuur. Neem als bijvoorbeeld het boek ‘De innovatiecirkel’ van Tom Peters. Over het op gang houden van innovaties. De inhoudsopgave is veelzeggend: ‘Afstand bestaat niet meer, Destructie is cool!, Je kunt niet zonder vlakgum, Iedereen is een Michelangelo, Welkom bij de witteboordenrevolutie’ . Etc, etc.
Er zijn kennelijk weinig concrete gegevens over de uitvoering en juist daar kon wel eens iets mis gaan.

3. Innovatiemonsters
Tevens worden er bij innoveren zaken over het hoofd gezien of onbekende processen losgemaakt. Daarom lijkt het aangewezen om meer diepgaand naar het verschijnsel te kijken. Bijvoorbeeld door er enkele wetenschappelijke theorieën op los te laten.
Een voorbeeld uit oktober 2007 van een vergelijkbare aanpak is het toepassen van Darwins theorie ‘the survival of the fittest’ op de ontwikkeling en verandering van de Engelse taal.
De vooronderstelling achter deze benadering is dat innovatoren in hun optimisme nogal eens ‘ijzeren realiteiten’ missen of oproepen. ‘Natuurwetten’ die hun eigen loop kennen en innovaties kunnen invalideren en soms zelfs in hun tegendeel kunnen doen omslaan.
De omvangrijke negatieve reactie op het zogeheten ‘Nieuwe leren’ is daarvan een illustratie.
Deze inzichten kunnen mogelijk simpele verklaringen voor een complexe verschijnsel als het falen (en succes) van een innovatie bieden.

Doel studie

Het voordeel van deze invalshoek is, dat (ook) buiten het eigen, gebruikelijke denkkader, het eigen systeem, naar verklaringen wordt gezocht. Daarbij is ‘force to fit’ aan de orde, het geven van moeite om kennis en ervaringen van buiten je eigen kader te vertalen naar bruikbare informatie in je eigen systeem. Bijvoorbeeld: in Amerika kent men minder belemmerende regels, hetgeen een bevorderende conditie is voor innovatie. Naar de Nederlandse situatie zou dat betekenen, dat hier minder regels van bovenaf zouden moeten komen.
Het belangrijkste doel van de studie is onder meer te ontdekken welke factoren succes of falen van innovaties bevorderen en of het negeren of oproepen van de laatst categorie factoren leidt tot uitdoven of mislukken. De aanname is namelijk dat innovaties altijd mislukken als er ‘ijzeren realiteiten’ over het hoofd worden gezien.
Sommigen zullen het hier niet mee eens zijn. Je moet juist door deze realiteiten heen kijken. Het gaat er vaak om ze te veranderen. Toen Einstein zijn belangrijkste vindingen deed verklaarde iedereen hem immers voor gek, maar later bleek hij toch wel begrepen te hebben hoe het universum in elkaar zit. Hij werd niet geloofd omdat hij inging tegen de toen geldende realiteiten of paradigma’s.
Het gaat hier echter niet zozeer om het strijden tegen. Het gaat hier eerder om niet denken, vergeten of oproepen.
Als voorbeeld noem ik hier Matthijs Van Boxsel. Hij laat zien dat het aanleggen van dijken en molens als innovatieve oplossing, de grond in Nederland alleen nog maar meer en sneller heeft doen zakken. De innovatie verkeert hierdoor in zijn tegendeel. Verzuipt letterlijk.
Het ligt voor de hand om expliciet op deze risicofactoren te focussen, omdat deze de minste aandacht krijgen bij succes en falen.
Voor de goede orde. Het gaat om een verkennende studie. Niet om het beslissende antwoord. Een studie die generaliserend zal zijn, dus niet gericht op conclusies over specifieke gevallen, maar op conclusies over de werking van succes- en invaliderende factoren.
Een probleem is er wel. Aan enig interpreteren valt niet te ontkomen. Dat is in beginsel niet toegestaan, maar lang niet in alle gevallen zijn er openbare of gemakkelijk toegankelijke evaluaties beschikbaar. Als die er al zijn.
Gelukkig gaat het, zoals gezegd, niet om het laatste antwoord. Het gaat er niet om een innovatiebijbel samen te stellen.

Aanpak

Het voornemen is een beschouwende analyse te maken van het slagen en falen van innovaties. Ten eerste door het begrip te definiëren en een analyse-instrument te ontwikkelen. Vervolgens worden casussen geanalyseerd en verklaringen gezocht voor succes en falen. Tot slot worden conclusies getrokken om innoveren succesvoller te laten zijn. Onderdeel van de analyse is tevens het loslaten van een aantal wetenschappelijke theorieën op innovatie-ervaringen en voorbeelden.
Om te beginnen zal de definitie en het analyse-instrument worden geverifieerd in gesprekken met wetenschappers en doeners. Vervolgens zal een beperkt aantal geslaagde en minder geslaagde innovaties worden geanalyseerd. Kijken of de ‘ander benadering’ i..c. het ontwikkelde denkmodel en de daaruit voortvloeiende matrices voldoet.
Tenslotte moet aan de hand van een aantal andere casussen een definitieve beoordeling plaatsvinden. Daarna zijn aanbevelingen te formuleren.

Onderdeel van de analyse is het ingaan op ‘ijzeren realiteiten’. Harde realiteiten die niet onder ogen worden gezien of die bewust of onbewust uit de weg worden gegaan of door een bepaalde aanpak worden opgeroepen. Kortom: Ze blijken nogal eens de derde, onderliggende, verklarende factor.
Daarom moet je volgens sommigen ook innoveren zoals bijvoorbeeld Nokia dat doet: in een kleine aparte businessunit die helemaal losstaat van de ‘daily operations’. Daarmee sluit je allerlei randvoorwaarden en mogelijk ijzeren realiteiten uit. Probleem is dat die bij de overheid geen gebruik is en dat aan deze werkwijze ook enige nadelen kleven.
Denkbare aanvullende verklaringen kunnen op veel gebieden liggen. Om te beginnen op sociaal-wetenschappelijk terrein. Denk bijvoorbeeld aan de psychiatrie van organisaties van Manfred Kets de Vries of weerstand tegen verandering: een mens wil wel veranderen, maar zelf niet veranderd worden.
Bioloog Dick Hellenius laat in zijn boek ‘De vreemde eilandbewoner’ bijvoorbeeld zien, dat isolatie niet alleen tot aanpassingen aan de omgeving leidt, maar ook dat daardoor eilandbewoners na verloop van tijd kwetsbaar worden voor dieren van buiten. Vooral voor roofdieren en gespecialiseerde soorten, de specialisten. De natuur kent daarvan vele voorbeelden. Kan het zo zijn, dat innovaties leiden aan hetzelfde euvel? Als je lang innoveert, zeker in aparte units, kan er namelijk gemakkelijk een vorm van isolement optreden, hetgeen je kwetsbaar maakt voor management, nieuwe externe ontwikkelingen en specialisaties of imagoproblemen.
De vraag is dan in hoeverre een factor als isolatie (denk aan Nokia) innovatie bevordert of juist remt?

Beperking

De bwschouwende analyse kent een beperking. Informatie over innovaties is niet altijd openbaar en wat openbaar toegankelijk is, geeft niet altijd per definitie de werkelijkheid weer.
Om succes bij innoveren te kunnen beoordelen is het onderscheid interpretatie of evaluatie van belang. Het lijkt erop dat het publieke debat interpretatie aan de orde van de dag is en dat evaluatie minder scoort. Het eerste hoort bij de toeschouwer, het laatste bij de betrokkenen.
Beoordelen moet echter in beginsel plaatsvinden zonder interpretatie en door externen. Daarbij is het onderscheid van Bert Creemers, emeritus hoogleraar van de RUG, van belang: formatief of summatief evalueren en beoordelen. Dat wil zeggen: van binnenuit (het proces) of op het resultaat (door buitenstaanders).
Succesbepaling van innovaties hoort te worden bepaald door onafhankelijke derden. Zie de externe visitatie bij de corporaties en universiteiten.
Dit gebeurt in het bedrijfsleven erg weinig. Innovatie is dan ook zeer ‘vertrouwelijk’: het wordt niet aan de grote klok gehangen, het gaat vaak over bedrijfsgeheimen en focusgebieden waar de concurrent niets van hoeft te weten. Bovendien is falen nog steeds niet geaccepteerd in ons land. Nog een reden voor het bedrijfsleven om het resultaat niet te laten interpreteren door buitenstaanders. En wat te denken van de invleod van deze afscherming op de mogelijkheid tot leren?
Hoe dan ook, aan enige interpretatie zal niet te ontkomen zijn. De genoemde randvoorwaarde betekent dat namelijk dat slechts een beperkt aantal innovaties kan worden beschreven en geanalyseerd, dat aan wijsheid achteraf niet te ontkomen valt en dat ondersteunend materiaal moet worden ontleend aan de theorie of praktijkervaring elders.
Daarbij is het van belang het beschrijvende gedeelte en het analyserende, interpreterende deel goed van elkaar gescheiden te houden en de beschrijvingen voor te leggen aan de betreffende instelling.
De interpretatiemogelijkheid heeft ook een voordeel. Verklaringen kunnen ook buiten het gebruikelijke denkkader worden gezocht.


Graag uw reactie.